Les cadres agiles sont un mode de gestion de produit qui repose sur un constat simple : il est contre-productif de définir et de planifier la totalité des fonctionnalités du produit, dans les moindres détails, avant de le développer. En effet, il est rare que tout se passe exactement comme prévu. Souvent, des aléas surviennent et obligent les parties prenantes à revoir la planification. De plus, les besoins évoluent parfois très vite et les fonctionnalités spécifiées plusieurs mois plus tôt peuvent devenir obsolètes. Enfin, les retours des utilisateurs vont permettre d’aiguiller le produit, et pas toujours dans la direction que l’on imaginait au départ.

L’agile se veut donc itératif, incrémental et adaptatif. Le développement du produit a lieu par “sprints” successifs amenant chacun de nouvelles évolutions. Ainsi, le produit peut être testé et amélioré en continu. Les premiers retours et les adaptations qui en découlent sont très rapides, contrairement au cycle en V.

Le grand parapluie agile abrite plusieurs modèles, tels que Scrum ou Kanban. Les rôles les plus connus sont le Product Owner, le Scrum Master et les membres de l’équipe. La famille agile s’est agrandie, notamment pour répondre à des problématiques de mise à l’échelle. C’est dans ce contexte que sont apparus d’autres cadres comme SAFe, Nexus, LeSS… L’entreprise Spotify a fait parler d’elle en expérimentant sa propre organisation d’agilité à l’échelle, au sein de laquelle elle a testé ses propres concepts et rôles, dont celui de Chapter Lead.

Spotify – Ceci n’est pas un modèle

Spotify est une entreprise de la tech suédoise qui domine le domaine du streaming musical dans le monde. En 2012, elle publie l’article « Scaling Agile @ Spotify », un arrêt sur image de son expérimentation agile à l’échelle. Aussitôt, le document est érigé au rang de modèle par ceux qui croient y déceler la recette magique du succès. Nombreux sont ceux qui l’ont implémenté sans le questionner, et nombreux sont ceux qui l’ont regretté puis âprement critiqué.

Pourtant l’avertissement en 1ère page était on ne peut plus clair :

Disclaimer: Spotify is (like any good agile company) evolving fast. This article is only a snapshot of our current way of working – a journey in progress, not a journey completed. By the time you read this, things have already changed.

Avertissement : Spotify (comme toute bonne entreprise agile) évolue rapidement. Cet article n’est qu’un instantané de notre manière actuelle de travailler – un cheminement en cours, pas un cheminement achevé. Lorsque vous lirez ceci, les choses auront déjà changé.

Qu’importe. Certains essaient toujours de l’implémenter tel quel. Et chez Spotify, on s’en désole :

The co-author of the Spotify model and multiple agile coaches who worked at Spotify have been telling people to not copy it for years. Unfortunately, truth doesn’t spread as quickly or as widely as an idea people want to believe in.

“Even at the time we wrote it, we weren’t doing it. It was part ambition, part approximation. People have really struggled to copy something that didn’t really exist.”

—Joakim Sundén, agile coach at Spotify 2011–2017

“It worries me when people look at what we do and think it’s a framework they can just copy and implement. […] We are really trying hard now to emphasize we have problems as well. It’s not all ‘shiny and everything works well and all our squads are super amazing’.”

—Anders Ivarsson, co-author of the Spotify whitepaper

https://www.jeremiahlee.com/posts/failed-squad-goals/

Le co-auteur du modèle Spotify et de multiples coachs agiles qui travaillaient chez Spotify ne cessent dire aux gens de ne pas le copier, depuis des années. Malheureusement, la vérité ne se répand pas aussi rapidement et aussi largement qu’une idée en laquelle les gens veulent croire.

“Même à l’époque où nous l’avons écrit, nous n’étions pas en train de le faire. C’était en partie de l’ambition et en partie de l’approximation. Les gens ont vraiment eu du mal à copier une chose qui n’existait pas réellement.”

—Joakim Sundén, coach agile chez Spotify 2011–2017

“Cela m’inquiète quand les gens regardent ce que nous faisons et pensent que c’est un cadre de travail qu’ils peuvent juste copier et implémenter. […] Maintenant, nous nous efforçons vraiment de souligner que nous avons des problèmes aussi. Tout n’est pas ‘tout beau et tout fonctionne bien et toutes nos squads sont incroyables’.”

—Anders Ivarsson, co-auteur du livre blanc the Spotify

https://www.jeremiahlee.com/posts/failed-squad-goals/

Alors, sans tomber dans l’écueil de croire en l’existence d’un modèle Spotify miraculeux et immuable, peut-on s’en inspirer ?

Bien sûr. En gardant à l’esprit le principe agile d’adaptation, toute expérimentation est possible. Si l’expérimentation n’est pas concluante, on en tirera les leçons pour trouver des manières de travailler plus adaptées à chaque contexte.

Voici les différents regroupements de collaborateurs introduits par Spotify.

• Les “squads”

Les squads sont de petites équipes interfonctionnelles de 6 à 12 personnes qui sont responsables d’un produit ou d’une fonctionnalité spécifique. Chaque équipe est habilitée à prendre des décisions sur la façon dont elle travaille et sur ce qu’elle livre.

• Les “chapters”

Les chapters sont des groupes de personnes travaillant au sein de la même discipline ou spécialité, comme des développeurs ou des recetteurs. Les chapters permettent de partager les connaissances et de collaborer avec d’autres personnes ayant des compétences similaires. Les membres d’un chapitre ont un supérieur hiérarchique appelé “Chapter Lead”, qui est responsable du développement de l’équipe et des événements qui se déroulent au sein du chapter.

• Les “tribes”

Les tribes sont des ensembles de squads qui travaillent sur des produits ou des fonctionnalités connexes. Les tribes sont généralement composées de 100 à 150 personnes et sont dirigées par un “Tribe Lead” qui est chargé de coordonner le travail des squads au sein de la tribe.

• Les guildes

Les guildes sont des communautés informelles qui traversent les tribes et les chapters. Les guildes permettent aux personnes de partager leurs connaissances et leurs meilleures pratiques de façon transverse, au sein de l’organisation.

De l’intérêt du Chapter Lead

Nous venons de le voir, le Chapter Lead est le coordinateur d’un chapter, soit une communauté d’experts de la même spécialité. Le principe de communautés d’experts n’est pas propre à Spotify. Mais ce qui est notable dans la description du Chapter Lead, c’est la notion de supérieur hiérarchique. Les modèles agiles donnent généralement peu d’indication sur l’organisation managériale. On sait que les rôles de Product Owner et de Scrum Master ne possèdent aucun pouvoir hiérarchique sur l’équipe. Et on sait par ailleurs qu’il existe des managers dans les entreprises. Le résultat peut donc aboutir à des aberrations du type :

Le Product Owner est en outre le supérieur hiérarchique des business analysts et le Scrum Master celui des développeurs. Parfois ils s’expriment dans le cadre de leur rôle, parfois dans le cadre de leur fonction. Mais ne vous inquiétez pas, tout le monde fait bien la part des choses…

On sombre dans une hybridation intenable. Par exemple, si je suis membre de l’équipe, et que mon Product Owner/manager me communique une vision du produit incohérente, dans quelle mesure puis-je m’y opposer ? Est-ce qu’il me parle en tant que Product Owner ou en tant que manager ? Est-ce que je risque ma carrière ?

Et si je suis Product Owner/manager, comment savoir si l’équipe challenge réellement les éléments que je lui apporte ? Est-ce que tout le monde est sciemment en train de me laisser faire route par peur de répercussions ?

Autrement dit, si on vient simplement plaquer des rôles sur une organisation hiérarchique pré-existante, on court le risque de passer totalement à côté des principes d’autonomie, d’auto-organisation et de prise de décision décentralisée.

Dans une transformation agile, les liens hiérarchiques doivent être repensés. L’intérêt du Chapter Lead est qu’il est un manager déporté. Il n’intervient pas dans la vie quotidienne de l’équipe. Elle peut donc prendre de façon autonome les décisions qu’elle juge les meilleures pour le client et le produit, sans pression ni interférence. Pour comprendre l’avantage d’un tel fonctionnement, il faut naturellement être convaincu que les meilleures décisions opérationnelles sont prises par ceux qui savent, et que ceux qui savent le mieux sont ceux qui font.

Déchargé du micro-management quotidien, le manager déporté peut se focaliser sur les tâches à valeur ajoutée : apporter son soutien, son assistance, accompagner le salarié dans son évolution professionnelle, le faire grandir. Autrement dit, on s’affranchit du manager de proximité qui dit “quoi faire” pour adopter celui qui aide sur le “comment faire”.

L’esprit du rôle de Chapter Lead est de soutenir le travail des experts de sa communauté, tant au niveau collectif qu’individuel. Au niveau individuel, il favorise l’acquisition des compétences. Au niveau collectif, il contribue à éliminer les obstacles en lien avec les autres chapter leads et les scrum masters. Il s’assure que tous les moyens sont mis à disposition pour favoriser l’efficacité et la productivité, au service de l’objectif commun de la tribu à laquelle il appartient lui aussi.

Pas besoin d’être Einstein

Cette proposition de donner la responsabilité hiérarchique au coordinateur d’une communauté d’experts est une des idées qu’il est possible d’expérimenter, en s’inspirant du livre blanc Spotify. Certains l’ont déjà fait avec succès. En tout cas, une chose est sûre : les hybridations du type Product Owner/manager ou Scrum Master/manager sont une approche catastrophique. Ce non-sens est même une des raisons principales de l’échec agile de nombreuses entreprises.

Albert Einstein n’a jamais dit : « La folie, c’est de faire toujours la même chose et de s’attendre à un résultat différent ». Cette phrase est en réalité l’œuvre de Rita Mae Brown, écrivaine américaine de romans policiers, ce qui ne change en rien sa profondeur et sa pertinence.

Alors armons-nous des valeurs agiles de courage et d’ouverture : osons, tentons, testons.

L’année 2021 a été marquée par un marché du crédit immobilier florissant soutenu par des taux toujours extrêmement bas. En effet, selon les chiffres de la Banque de France publiés le 3 novembre 2021, la production a atteint en septembre dernier 22,1 milliards d’euros pour un taux de croissance annuel de l’encours de 6,6 %. Cependant, cette dynamique exceptionnelle pourrait ralentir dans les prochains mois.

En effet, le HCSF (Haut Conseil de Stabilité Financière) a annoncé en juin dernier vouloir contraindre juridiquement les institutions bancaires à suivre ses recommandations concernant l’attribution de crédits immobiliers. Cette annonce a été suivie d’effet puisque que la décision a été publiée au Journal Officiel le 10 octobre 2021.

Un durcissement incontestable des conditions du crédit immobilier

Ainsi, dans le cadre d’un crédit immobilier, le HCSF – chargé d’exercer la surveillance du système financier – impose les règles suivantes à compter du 1er janvier 2022 :

• Le taux d’effort : les remboursements de prêts ne pourront pas dépasser 35 % des revenus des emprunteurs, assurance décès-invalidité comprise. Ces 35 % sont calculés sur le salaire net avant impôts, comme c’était déjà le cas avant l’entrée en vigueur du prélèvement à la source.
• La durée : la durée de remboursement des crédits ne pourra pas dépasser vingt-cinq ans. Toutefois, cette durée pourra être portée à 27 ans si le crédit immobilier est lié :
  • à une vente en l’état futur d’achèvement (VEFA) ou à une construction de maison individuelle ;
  • à une acquisition dans l’ancien donnant lieu à un programme de travaux dont le montant représente au moins 25 % du coût total de l’opération et qui a pour objet la création de surfaces habitables nouvelles ou de surfaces annexes, la modernisation, l’assainissement ou l’aménagement des surfaces habitables ou de surfaces annexes, la réalisation de travaux de rénovation énergétique.
• Investissement : toutes les charges seront prises en compte dans le calcul du taux d’endettement ou taux d’effort des investisseurs en locatif. Auparavant, les banques appliquaient un calcul différentiel plus favorable.

Ce durcissement des conditions d’octroi de crédit va donc sans aucun doute entraîner un accès beaucoup plus compliqué à la propriété pour les jeunes acquéreurs ne disposant pas d’épargne. Ce phénomène, s’il était couplé à une hausse future de l’inflation, impacterait de manière significative la capacité d’endettement de ces foyers en fermant les portes du crédit aux dossiers les plus tangents.

En effet, malgré des taux moyens inférieurs à l’inflation (selon l’Observatoire Crédit Logement / CSA, au troisième trimestre, les emprunteurs ont bénéficié d’un taux moyen de 1,05 % quand l’inflation moyenne sur cette même période était à 2,1 %), cette conjoncture ne sera favorable aux emprunteurs que si elle se poursuit dans le temps et si la courbe des salaires était elle aussi indexée à l’inflation.

Des initiatives juridiques en faveur des emprunteurs

Malgré un contexte d’octroi de crédit épineux pour toute une partie de la population, deux lois ont bouleversé le marché de l’assurance emprunteur es dernières années, avantageant favorablement les consommateurs :

• La loi Hamon, dite loi « sur la consommation », est en application depuis 2015. Elle permet aux assurés de résilier leur contrat d’assurance au bout d’un an d’adhésion sans être exposé à des pénalités. Celle-ci s’applique également aux contrats à tacite reconduction. Avec cette loi, l’assuré est libre de rompre son contrat pour n’importe quel motif, sans avoir à se justifier auprès de son assureur.
• L’amendement Bourquin, intégré dans la loi Sapin 2, est quant à lui entré en vigueur le 22 février 2017. Il est officiellement applicable depuis le 1er janvier 2018. Cet amendement permet aux emprunteurs de résilier leur contrat d’assurance de prêt immobilier chaque année à la date anniversaire de leur contrat en respectant un préavis de deux mois. La résiliation doit s’accompagner des conditions du nouveau contrat (certificat d’adhésion, délégation de bénéfice, fiche standardisée d’information) et l’acceptation par la banque est soumise à l’équivalence de garanties entre l’ancien et le nouveau contrat.

À cela vient s’ajouter la Résiliation Infra-Annuelle (RIA), texte qui sera discuté dans l’hémicycle le 25 novembre 2021. Si cette mesure demandée était adoptée, elle offrirait la possibilité de ne plus attendre la date d’échéance annuelle pour résilier son contrat d’assurance de prêt afin d’en souscrire un autre dans le cadre de la délégation d’assurance.

En jouant sur ces différentes options, les emprunteurs peuvent réduire significativement le montant global de leur crédit immobilier. Pour les détenteurs de prêts plus anciens, il est également toujours possible de renégocier le taux si cela n’a pas déjà été fait.

Cependant, il faut prendre garde à l’effet boomerang. Si la mesure de Résiliation Infra-Annuelle était adoptée, les banques pourraient revoir leur taux de crédit à la hausse pour pallier la fuite des ressources financières liées à ces contrats d’assurance qui se déportent vers des établissements plus “low cost”.

En conséquence, les conditions d’octroi du crédit immobilier cachent une situation économique pouvant être très hétérogène selon le profil des clients et l’exercice de leurs options contractuelles. À l’avenir, les modifications de la réglementation ainsi que la variation de l’inflation seront des facteurs clés dans l’évolution des taux et de la production bancaire associée.

En alliant le modèle traditionnel et le modèle digital, il devrait être possible de profiter des points positifs de chacun. Les acteurs 100 % en ligne offrent des tarifs attractifs et un quotidien simplifié. Ils pourraient apporter une expertise de premier niveau sur certains sujets. De leur côté, les banques classiques pourraient proposer une des conseils à haute valeur ajoutée sur des besoins plus spécifiques et réaliser des opérations plus complexes de type patrimonial nécessitant la rencontre entre client et conseiller en agence. L’efficience des acteurs numériques et le sur-mesure augmenté en agence : c’est peut-être ainsi que se dessine le futur paysage bancaire. 

Rétrospective 2020 : quels impacts de la pandémie de Covid-19 sur le secteur banque et assurance ?

Crise inédite et planétaire : la pandémie de la Covid-19 apporte son lot de conséquences économiques, sociales et bien évidemment sanitaires. Il est encore difficile de toutes les évaluer ainsi que de se projeter dans un avenir proche. Quels sont les impacts mesurables constatés jusqu’à présent sur le territoire national ?

La bourse en hausse, l’économie en berne

Après plusieurs cas de Covid-19 détectés en France, Emmanuel Macron décide d’un confinement national le 17 mars 2020 pour enrayer la progression du virus : une mesure que l’on peut qualifier d’exceptionnelle en temps de paix. En effet, tous les magasins, entreprises, lieux de sociabilité et de loisirs dits « non essentiels pour la vie de la nation » doivent temporairement fermer. Seuls les magasins d’alimentation et pharmacies restent ouverts.

L’activité économique du pays s’en trouve considérablement affectée, avec une chute du PIB de 8,3 % en 2020 à 2 130 milliards d’euros ; soit une baisse historique jamais enregistrée en deux siècles en-dehors des périodes de guerre.

Pour faire face à ces conséquences économiques, de nombreuses aides ont été mises en place. Citons le PGE (Prêt Garanti par l’Etat) qui permet aux entreprises dont la trésorerie est menacée par la crise de bénéficier de la garantie d’un prêt consenti par la banque pour lequel aucun remboursement n’est exigé la première année. Dans certaines conditions, le report des cotisations sociales, du paiement des loyers, des factures (eau, gaz et électricité) et des impôts desquels les entreprises doivent s’acquitter est également possible.

Une autre mesure très forte de soutien est la prise en charge de l’activité partielle : les salariés au chômage partiel reçoivent une indemnité versée par l’employeur et en contrepartie, l’employeur reçoit une allocation d’activité partielle cofinancée par l’État et l’Unédic. Ce dispositif fait donc coup double : il soutient à la fois les entreprises et les salariés. C’est aussi le plus généreux d’Europe : en 2020, son coût est de 27 milliards d’euros. Au plus haut, en avril 2020, il a permis d’aider 8,8 millions de Français.

La prime exceptionnelle pour les salariés exposés au Covid-19 dans le cadre de leur travail, la possibilité d’abaisser le taux de prélèvement des impôts à la source pour les personnes ayant subi une baisse des revenus tout comme l’aide aux étudiants ayant perdu leur travail ou stage sont autant de mesures d’accompagnement des français.

Ces mesures ont donc pour effet de soutenir à la fois l’offre et la demande, alors même que les Français, souvent privés de possibilités de consommer, ont thésaurisés près de 130 milliards d’euros en 2020.

Quelle relance pour l’après Covid-19 ?

À côté de ces dispositifs de soutien, il faut aussi penser à l’avenir, et cela passe par la reprise économique. En septembre 2020, un plan de relance nommé « France Relance » est créé. Il est doté d’une enveloppe de 100 milliards d’euros et vise à soutenir l’économie fortement dégradée par la pandémie. Le gouvernement espère ainsi atténuer les effets de la récession et restaurer la confiance des acteurs privés, des ménages et des entreprises.

Ce plan se compose de 3 axes :

• Transition écologique (30 milliards d’euros) : les fonds sont consacrés à la rénovation énergétique des bâtiments, à la décarbonation de l’industrie et à la transition agroécologique. Il s’agit d’une relance dite « verte » ;
• Compétitivité et innovation (34 milliards d’euros) : l’objectif est de baisser les impôts de production pour améliorer la compétitivité des entreprises et de financer les nouvelles technologies et les projets de recherche pour soutenir l’innovation et la création d’emplois nouveaux ;
• Cohésion sociale (36 milliards d’euros) : les mesures concernent principalement la sauvegarde de l’emploi, l’investissement dans le domaine de la santé et l’emploi des jeunes.

Tous ces dispositifs d’aide à l’économie ont creusé la dette publique qui s’affiche à 115,7 % du PIB en 2020 (contre 97,6% en 2019), son niveau le plus élevé depuis 1949. Le fameux « quoi qu’il en coûte » a donc pesé sur les comptes de l’État.

Pour le moment, les économistes sont unanimes : la dette reste encore soutenable car son coût est actuellement très faible. En effet, les intérêts de la dette représentaient 2,6 % du PIB en 2011 contre 0,8 % en 2020 grâce au niveau historiquement bas des taux : la charge d’intérêt de la dette COVID est donc au final très faible. Des propositions d’annulation de cette dette ont été évoquées. Cela nous semble peu réaliste, car la confiance des prêteurs envers la capacité de la France à rembourser baisserait, et cela augmenterait mécaniquement la prime de risque et donc les taux des futurs emprunts. Rappelons que la France emprunte pour ses dépenses de fonctionnement.

Les marchés financiers épargnés par la crise ?

L’année 2020 s’est montrée très volatile : le confinement de mars a mis à l’arrêt une bonne partie de l’activité économique et renforcé l’incertitude quant aux conséquences de la crise sanitaire. Les indices boursiers ont donc fortement chuté. Le CAC 40 a ainsi perdu 38 % en seulement 1 mois, du 18 février 2020 au 18 mars 2020, sachant que le 18 mars a été le point le plus bas de l’année. Le S&P 500 a perdu 33 % et le Nasdaq 29 % sur cette même période.

Les indices ont ensuite rebondi grâce aux politiques accommodantes des banques centrales qui ont permis de financer les « nouvelles dettes liées au COVID », avec le rachat massif de dette publique. La BCE détient ainsi 20 % de la dette publique française. À cela s’ajoute un taux de refinancement de la BCE laissé à 0 % : tout est fait pour que l’activité économique continue et ne soit pas complètement stoppée par les effets de la crise sanitaire.

Les grands gagnants de l’année 2020 sont les valeurs technologiques comme les GAFA : le Nasdaq a terminé en hausse de 43 % en enchaînant les records historiques. Ce phénomène s’explique par la hausse des commandes en lignes, de l’équipement informatique avec l’essor du télétravail, du streaming, du nombre de produits Apple utilisés, des services fournis aux entreprises avec le Cloud, etc. Le S&P finit plus modestement avec une hausse de 15 %.

L’Europe est à la traîne : l’indice Euro Stoxx 50 a chuté de 4 %. Quant au CAC 40, il a baissé de 6 % car la prépondérance des valeurs technologiques y est plus faible. L’année 2020 a tout de même clôturé à 5551 points. On note pour autant un retour en grâce du marché action français sur le premier semestre de 2021 avec une progression record de 17,23% hors dividendes.

Les banques : une situation paradoxale

La forte baisse des indices en mars 2020 a donné des idées aux Français. En effet, on dénombre pas moins de 150 000 nouveaux investisseurs en bourse sur cette période avec un profil différent des « habitués » : ils sont plus jeunes et investissent des sommes plus modestes.

À la fin du 3ème trimestre, plus de 5 millions de PEA avaient été ouverts : il s’agit d’une appétence sans précédent de la part des particuliers pour les actions. Par exemple, chez Boursorama, 150 000 comptes titres et PEA ont été ouverts : c’est 4 fois plus qu’en 2019. Idem chez ING : le nombre de comptes-titres et PEA a connu une hausse de 60 %.

En outre, le confinement a apporté une augmentation de la collecte sur les comptes courants, les livrets réglementés et l’assurance-vie. Le niveau d’épargne/liquidités est estimé à près de 130 milliards d’euros en 2020. La grande question est la suivante : cette épargne gigantesque sera-t-elle réinjectée dans le circuit économique réel pour dynamiser la reprise ?

Le gouvernement qui souhaite inciter les Français à recourir à cette épargne propose des solutions comme la création du fonds « BPI France Entreprises1 » , qui permet d’investir dans les entreprises françaises, ou encore la possibilité jusqu’au 30 juin 2021 pour un parent ou grand-parent de donner jusqu’à 100 000 euros à ses enfants ou petits-enfants sans payer d’impôt si cette donation répond à un projet précis : construction d’une maison, travaux de rénovation ou création d’entreprise.

Il faut aussi noter que cette épargne forcée coûte aux banques : le taux de facilité des dépôts de la BCE pour les réserves excédentaires reste en effet négatif à -0,5 %, et l’environnement actuel de taux bas rogne leur marge d’intermédiation.

Ainsi, certaines banques (principalement hors France) ont commencé à taxer les dépôts de leurs clients. C’est une mesure encore loin d’être généralisée qui concerne uniquement les dépôts conséquents ou une clientèle aisée affiliée aux banques privées. Le levier d’action se situe beaucoup plus sur l’augmentation des frais bancaires et concerne principalement la tenue de compte et les virements occasionnels en agence. Cette stratégie permet également de propulser le « self-care » pour facturer tous les services annexes.

L’assurance-vie à la recherche d’un nouveau souffle

Les assureurs ont été à la peine en 2020 : l’assurance-vie a connu une décollecte de 6,5 milliards d’euros. Plusieurs facteurs d’explications sont possibles : en temps de crise, on privilégie l’épargne disponible rapidement sur les livrets réglementés. La forte baisse des marchés en mars et l’incertitude quant aux conséquences de ce nouveau virus a pu générer une crainte chez les épargnants, et, surtout, la baisse des rendements des fonds euros – le support d’investissement favori des Français – a suscité moins d’intérêt et n’offre pas de perspective intéressantes.

Le maintien de la politique de taux bas par la BCE, nécessaire dans ce contexte de crise sanitaire pour soutenir et favoriser la relance de l’économie, ne bénéficie pas aux performances des fonds en euros. Les émissions obligataires européennes se font à des taux très faibles (voire négatifs) et le stock d’obligations anciennes à taux attractifs diminue d’année en année, ce qui explique la baisse des taux des fonds en euros. En 2020, le rendement moyen réel net autour de 1,13 % contre 1,46 % en 2019, soit une baisse d’environ 33 points de base.

D’ailleurs, les assureurs incitent de plus en plus leurs clients à investir sur des unités de comptes (UC) en boostant le taux des fonds en euros si une certaine proportion est investie en UC, ou en affichant des limites de montant d’investissement sur ces fonds. Ainsi, en 2020, la part des versements sur les UC s’est développée de manière significative : collecte brute est passée de 28% en 2019 à 34% en 2020, soit 18,3 milliards d’euros.

2020 a contraint à une réaction forte des politiques de la BCE et du gouvernement pour limiter l’ampleur de cette crise sanitaire sur le front économique. Un fort rebond est attendu en 2021 : la Banque de France estime en effet que la croissance sera de 5,75 %, une des plus fortes d’Europe. L’épargne accumulée par les Français en deux ans atteindrait 200 milliards d’euros, soit 2 fois le plan de relance, « une réserve de croissance significative » selon le gouverneur de la Banque de France, François Villeroy de Galhau.